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Terceirização: Algumas coisas que não lhe dirão se tu não perguntares

7 Feb 2018

As vantagens dos serviços de outsourcing terceirização ligados a funções de planejamento, contabilização e finanças são bem conhecidas, em razão da ampla divulgação que fazem os ofertantes desses serviços.

 

Quando os processos de terceirização dessas atividades funcionam bem os custos são menores, o cliente tem menores gastos com especialização, a qualidade é objeto de atenção específica, o contratante passa a poder dedicar mais esforços ao core business de seu negócio, reduz-se o encargo de organizar ações periféricas.

 

Há porém desafios menos comentados e que distanciam a posição das ofertantes de serviço bem sucedidas daquelas que não o são. Eles têm a ver com o peso da personalização no modelo do negócio, com a gestão da interação entre cliente e fornecedor e com a estrutura existente em cada uma das partes envolvidas. A seguir, uma lista não exaustiva de alguns desses desafios.
 

 

1. Conceber um modelo de terceirização que combine adequadamente customização e a padronização dos fluxos de trabalho

 

Boa parte das empresas do segmento se dispõe a oferecer serviços "tailor made" e um tratamento que respeite as particularidades do cliente, mas depois constatam que certas especificidades são mais difíceis de tratar do que pareciam, ou que a adaptação a condições locais exige um esforço específico, ou que certos processos de trabalho que pareciam aplicáveis a diferentes realidades necessitarão de adaptações. Grandes empresas do segmento, dotadas de recursos e pessoal altamente qualificado, propuseram personalização dos serviços como elemento de diferenciação e depois perceberam que o custo disso era maior do que o esperado.

 

2. Entraves no fluxo do processo

 

A exigência de um grau mínimo de estruturação interna do cliente pode dificultar a execução das tarefas que envolvem confiabilidade dos registros, prazos, qualidade da informação e tempo de resposta. Uma das maneiras de lidar com isto é operar com um agente local, situado fisicamente no cliente e capaz de zelar pelo fluxo; nesse caso, é preciso que condições e responsabilidades fiquem muito bem demarcadas, e que as expectativas entre cliente e fornecedor dos serviços de outsourcing sejam bem definidas desde o início, com definição de indicadores para apoiar futuras conversas sobre o assunto.

3. Má governança da empresa fornecedora dos serviços

 

O cliente tem acesso à imagem que lhe mostram, e que costuma ser impecável. A necessidade de operar com um custo viável às vezes é algo que o fornecedor calibra em um patamar superior ao real, e depois tem de fazer concessões; outras vezes, deficiências administrativas tomam a forma de má governança, desorganização, desafio a padrões mínimos de qualidade e contratação de colaboradores insuficientemente qualificados. Além disso, se o fornecedor se dispõe a suprir necessidades de processos de gestão dos quais o cliente abdica para poder se dedicar mais ao seu negócio principal, é importante que o fornecedor domine plenamente estes processos, coisa que nem sempre acontece.

 

4. Distância entre capacidade de fazer as entregas e necessidades reais

 

Boa gestão interna é algo mensurável, porém difuso. Há elementos mais concretos: a capacidade de armazenar dados e processá-los, os recursos existentes para gerenciar o fluxo de informações, o grau de estruturação dos processos relacionados com o tratamento de dados, o uso de ferramentas para registro e transmissão de dados e o grau de preparo técnico da equipe. Falhas em um desses aspectos podem ser perigosas, e em mais de um ao mesmo tempo podem ser críticas.

 

5. Escolha de um ERP que engesse o fluxo de trabalho

 

São duas escolhas em uma só, com reverberações e desdobramentos sobre a relação entre cliente e fornecedor, a extensão dos serviços e a real capacidade de atender as necessidades de cada um. Um fornecedor de outsourcing que tente impor uma formatação do fluxo de trabalho em razão de suas próprias necessidades estará fazendo com que o rabo abane o cachorro; um que se subordine incondicionalmente à forma de trabalho do cliente poderá estar caminhando para a inviabilização do fornecimento do serviço. É preciso ser flexível na escolha, e considerar tanto as necessidades existentes quanto as que poderão vir a existir.

 

6. Déficit de satisfação

 

Descrições, exemplos e testemunhos dados por outros clientes antes da assinatura do contrato costumam gerar expectativas que deixam de ser satisfeitas porque o fornecedor, na prática, estabelece prioridades e dá preferência a certos clientes. Isso pode se dever ao porte, ao potencial, ao poder de barganha ou ao interesse estratégico. Uma vez que costuma ser uma fonte de problemas, convém que cada parte envolvida procure saber o máximo da outra, e refletir sobre se estarão presentes as condições necessárias para a realização de um bom trabalho.

 

7. Resistência interna do cliente

 

Uma vez que a organização cliente não pensa em bloco, e seus funcionários podem eventualmente situar seus interesses pessoais acima da ética, poderá ocorrer que nem sempre agirão com a boa vontade suficiente para que os trabalhos caminhem da melhor forma. Embora fornecedor e cliente não possam ter a certeza de que conseguirão evitar problemas desse tipo, poderão estabelecer um protocolo comum de ação para quando perceberem que problemas desse tipo estão acontecendo. Problemas de agência como este, em que a pessoa atua de maneira divergente daquela que representaria o melhor interesse da organização, são resolvidos pela clareza nos critérios de avaliação dos serviços executados, pelo estabelecimento claro e em comum acordo das obrigações de cada um e no extremo pela substituição de pessoas incapazes de se adequar ao processo. Quando é possível para o fornecedor ter um representante situado no cliente para ajudar a viabilizar as coisas, e quando é factível manter interação contínua para monitorar os trabalhos mediante um canal aberto de comunicação, as chances de problemas são menores.

 

8. Domínio da inteligência do processo e do negócio

 

A necessidade de conduzir com equilíbrio a relação de codependência entre fornecedor e cliente depende de certo grau mínimo de confiança, e também da formulação de salvaguardas e delimitação clara. Para reduzir as chances de que o cliente venha a perder o conhecimento vinculado à execução das ações acordadas, os termos contratuais devem definir com clareza a margem de conforto que cada parte terá caso haja necessidade de uma separação; o escopo das atividades compreendidas na relação deve ser definido com discernimento e estabelecido com clareza; as regras sobre obrigações e limites de ação; e as fronteiras entre ações de pessoal interno e ações que serão levadas a cabo pelo fornecedor. Além disso, uma das metas do planejamento deve ser a manutenção e o controle interno da inteligência do negócio, sendo necessário que as lideranças estejam investidas e qualificadas a lidar com o conhecimento. Essa função cabe ao cliente, e a ação do fornecedor deve ser sempre suplementar.

 

O sucesso na terceirização depende de que esteja presente uma boa estratégia por trás de cada operação; de que a curva de aprendizado do fornecedor o situe em posição de poder oferecer serviços a custo competitivo; de que haja maturidade suficiente para demarcar responsabilidades com inteligência e de maneira a viabilizar a relação entre cliente e fornecedor dos serviços; de que exista competência para modelar os processos de maneira a atender os interesses das duas partes; e de que os meios de monitoração dos serviços sejam consensados, suficientes e adequados.

FONTE: linkedin.com

 

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